Руководство по маркетплейсам как бизнесу

Содержание

1. Что такое онлайн-маркетплейсы и каких типов они бывают
2. Эволюция маркетплейсов
3. Главные проблемы при создании маркетплейса
4. Почему такси оказалось идеальной сферой услуг для модели маркетплейса
5. Что упускают из виду желающие построить Убер для очередной отрасли
6. Почему самый большой маркетплейс мира скопировать в России не смогли
7. Почему бетон оказался хорошей отраслью для В2В-маркетплейса
8. Перспективы появления новых маркетплейсов

1. Что такое онлайн-маркетплейсы и каких типов они бывают

Маркетплейс — это интернет-ресурс, на котором продавцы встречаются с покупателями. Слово “marketplace” с английского переводится как “рынок” или “торговая площадка”, но нормального термина в русском языке для описания этой модели так и не нашлось — слово “маркетплейс” остается профессиональной терминологией, “электронная торговая площадка” стала подразумевать сложные закупочные процедуры (где продавцы подстраиваются под потребности покупателей, а не выставляют ассортимент напоказ), а популярное в 2000-е годы слово “портал” вышло из употребления.

Классифицировать маркетплейсы можно по разным признакам, основные — это по типу продавцов и покупателей и по количеству сторон на нем.

По типу покупателей бывают С2С, В2С, В2В-маркетплейсы.
Сторон может быть одна (например, на сайтах знакомств), две (самая распространенная ситуация), три и более (поднять такой маркетплейс — мечта любого основателя, потому что участникам будет сложно с него соскочить, а самому маркетплейсу — больше известно про участников, что помогает их удерживать).

Многое в поведении маркетплейса определяется бизнес-моделью: комиссия ли это за сделку (с продавца или даже с обеих сторон, как у Airbnb) или за размещение (например, вакансий на Хедхантере), либо же freemium (когда основной функционал доступен бесплатно, а платят за дополнительные опции).
Средний вариант между комиссиями за сделку и размещение — это комиссия за лид/переход, распространенный в электронной коммерции.

2. Эволюция маркетплейсов

Еще один тип классификации — по степени управляемости, причем если посмотреть, маркетплейсов каких типов создавались в какие годы, налицо будет тренд на увеличение степени управляемости:

Источник: a16z.com

• исторически первыми появились онлайн-доски объявлений, которые являются “неуправляемыми” в том смысле, что они — просто информационный ресурс, предполагающий дальнейшее взаимодействие сторон вне площадки.
  Примеры: Craigslist (1995), eBay (1995), Авто.ру (1996). Нишевые решения появлялись на рынке и намного позже (например, Etsy в 2005-ом).
  Низкая вовлеченность площадки позволяет держать низкие комиссии за продажу или вообще работать по freemium или рекламной модели и оставаться высокомаржинальным бизнесом при этом (как Авто.ру).
• одна из первых попыток увеличения управляемости маркетплейсом — покупка платежной системы PayPal аукционной площадкой eBay в 2002-ом году.
• увеличение комиссии позволяет маркетплейсам управлять большим количеством процессов в сделке.
  Наиболее известные маркетплейсы как Uber (2009) и Airbnb (2008) относятся к “умеренно управляемым” маркетплейсам: например, комиссии с гостей и хозяев (суммарно от 9%) позволяют Airbnb проводить платежи через себя, разрешая страхи неоплаты после заселения у хозяев и страхи незаселения после оплаты у гостей, предоставлять хозяевам страховку их помещений и т.д.
  И если в случае с досками объявлений понятно, что впечатление о сделке никак не проецируется на площадку (а только на контрагента), то в результате проверки предложения репутация уже начинает распространяться на саму площадку,
• Uber пошел еще дальше, определяя за счет технологий конечную цену сделки, что позволило разрешить давний конфликт интересов пассажиров и водителей со счетчиками, которым выгоднее дольше везти клиента. Кроме того, из-за срочности заказа Uber сам определяет водителя — из-за этого впечатление от поездки уже больше распространяется на маркетплейс и работает на его репутацию.
  Среди российских маркетплейсов такой же дорогой пошёл ЦИАН, предлагая удобный калькулятор стоимости квартиры. Конкуренты попытались повторить функционал, но либо цены не в рынке (Domofond), либо оценка платная (ДомКлик), либо доступна только история из прошлого без рекомендации, какую цену поставить (Яндекс.Недвижимость).
• Но всё это всё равно не переход на следующий уровень: “высокоуправлемые” маркетплейсы появились с полным посредничеством в сделке и исключением репутации контрагента, потому что обе стороны общаются только с площадкой.
  Такие решения хорошо работают для сложных/дорогих товаров и услуг.
  Примеры: Opendoor (2014) физически покупает недвижимость у продавца и перепродает ее конечному покупателю. Комиссия сервиса не впечатляет в процентах (9%), но в пересчете на деньги — это десятки тысяч долларов за типовой американский дом, в то время как традиционные риэлторы, не рискующие ничем, берут в 3 раза меньше.

Источник: techcrunch.com

3. Главные проблемы при создании маркетплейса

Первая проблема — двойные расходы на привлечение участников, потому что нужно привлекать и поставщиков, и покупателей.
А если вы не редкое исключение типа Airbnb — то комиссией облагать получится только одну из сторон сделки.
Таким образом, либо привлечение одной из сторон должно быть условно-бесплатным, либо заработок со сделки должен быть такой большой, что будет покрывать затраты на привлечение обеих сторон, и еще на хлеб с маслом останется.
Это кажется очевидной вещью, но многие маркетплейсы попали на кладбище стартапов именно из-за недооценки этой особенности.

Это — одно из проявлений важности правильного времени для запуска стартапа. Поясню на собственном опыте: я привлекал новые бетонные заводы в систему “М350” в 2009-м году, который для них по сравнению с 2008-м был провальным.
Если бы мы запускались годом ранее — вместо уменьшения затрат на бетон слоганом должна была бы стать быстрая отгрузка, но скорее всего сервис не удалось бы запустить, потому что заводы были перегружены и им было не до новых партнерств без гарантий объема.
А уже год спустя объемы и прибыль сильно упали, и они охотно шли на контакт.
Но в то же время и не все плохие года одинаково полезны для привлечения продавцов на маркетплейс: если бы мы запускались в 2015-м, пришлось бы столкнуться с многолетней стагнацией рынка вместо восстановительного тренда с 2010-го года.

Вторая проблема — “курица или яйцо”: если нет предложения — то не будет и спроса, если нет спроса — не будет и предложения.

Один из распространенных способов решения этих проблем — ручное искусственно замедленное развитие.
Как и в случае с любыми другими стартапами, лучше не пытаться сразу объять необъятное, а ограничить себя одной отраслью, одной локацией, и пытаться привлечь участников вручную — личное общение на начальном этапе также важно получения правильного продукта. А дальше — развивать начальный успех, расширяясь в новые отрасли или локации.

4. Почему такси оказалось идеальной сферой услуг для модели маркетплейса

Перефразируя Льва Толстого, можно сказать, что все товарные маркетплейсы примерно одинаковы, а все маркетплейсы услуг — особенны по-своему.
В том смысле, что при торговле товарами нет смысла ограничиваться отдельными категориями — затраты на трафик и логистику эффективнее всего окупаются максимальной шириной ассортимента. А вот в услугах отраслевые особенности сильно влияют на отличия маркетплейсов и их бизнес-моделей друг от друга.

Инвестиции в стартапы агрегаторов такси в 2012–2017 гг. Источник: IQI Consulting

Успех маркетплейса зависит от многих факторов, и в случае с такси сошлись сразу несколько:

• стандартность услуги — ее легко разбить на несколько классов, внутри которых каждый продавец способен удовлетворить каждого покупателя,
• высокая частота покупок, что компенсировало их низкую стоимость,
• высокая срочность — такси нужно покупателю обычно чем быстрее, тем лучше, поэтому к лучшим приложениям быстро привыкаешь,
• постоянно меняющееся положение как продавцов, так и покупателей, что делает невозможным формирование устойчивых связей между ними. Если раньше у многих были “свои проверенные таксисты” для дальних поездок, то теперь самим таксистам чаще всего невыгодно браться за такой заказ не в начале рабочего дня, потому что они до последнего не знают, где окажутся, а менять высокую среднюю загрузку на холостой пробег к заказу невыгодно,
• всё это приводит к большой технологической востребованности: агрегаторы такси перевернули отрасль не только быстротой подачи, но и ценой, а чтобы предложить низкую цену и не уйти в убыток — нужно быстро прикидывать продолжительность поездки и возможность загрузить машину по прибытию в конечную точку.
  Для тех же досок объявлений это не нужно — они просто более удобные способы узнать о предложении, но без них сама суть предложения осталось бы той же самой.

5. Что упускают из виду желающие построить Убер для очередной отрасли

Благодаря взлету Убера появился даже термин “уберизация”, когда для всё новых отраслей появляются свои маркетплейсы.

Отраслевые маркетплейсы к 2013-му году, сопоставленные с разделами Craigslist (в центре). Источник: Balanced Payments

Но не все понимают отличия своей отрасли от такси, и в результате:

• пытаются создать умеренно управляемый маркетплейс для сложных товаров или услуг. В результате найти поставщиков, чтобы удовлетворить запросы покупателей, становится достаточно сложно, и пройти “долину смерти” на старте работы еще проблематичнее, чем обычно,
• сталкиваются с высоким оттоком покупателей = низким количеством повторных заказов. Особенно это характерно для сферы домашних услуг: когда покупатель живёт в одном и том же месте и ему требуются одни и те же услуги, маркетплейс становится сайтом знакомств — однажды найдя друг друга, площадка больше не несет для них ценности, чтобы платить ей комиссию.
  Интересно, что сайты знакомств не используют комиссионную модель: чаще всего их бизнес-модель — freemium (как в Тиндере), реже — доступ по подписке (eDarling, Teamo и другие), потому что они понимают, что успешная сделка в их случае будет только одна. Но если это не доска объявлений — доходы от дополнительных сервисов не покрывают расходы компании.
  Один из инструментов борьбы с обходом площадки — это дополнительные сервисы, но далеко не все маркетплейсы готовы отвечать за качество работ подобранных ими исполнителей — а именно это покупатели часто хотели бы видеть в первую очередь.
• не учитывают разницу реалий на исходном и предполагаемым для копирования рынках. Например, многочисленные сервисы “Uber для маникюра/макияжа” не учитывали, что в косметолог в США — лицензируемая деятельность, а значит на стороне предложения в России гораздо больше мастеров, которые ближе расположены к клиентам и меньше загружены. И проблема обхода площадки (см. выше) тоже никуда не девалась. Так что неудивительно, что все они рано или поздно закрывались.

6. Почему самый большой маркетплейс мира скопировать в России не смогли

Как бы ни были популярны для копирования сервисные маркетплейсы — самыми крупными являются товарные: Amazon из США и Alibaba из Китая.

Иконки приложения Amazon до и после сравнения логотипа с Гитлером. Источник: tj.ru

Претендент на копирование Амазона в России появился еще в ХХ веке — и да, это недавно вышедший на биржу Озон, появившийся на 4 года позже прародителя (1998 против 1994) и даже в названии не стесняющийся ассоциации с первоисточником. Постепенно повторяя шаги американской компании (продажа сторонних товаров, подписочный сервис и т.д.), российский Озон так и не смог стать прибыльным и доминировать на российском рынке.

Поэтому в 2021-м году более подходящим претендентом для гордого звания “русского Амазона” является Wildberries, выросший почти в 2 раза за 2020-й год оборот которых (432 млрд рублей или чуть менее $6B) давно обогнал оборот Озона (195 млрд рублей) и уже приближается к его капитализации (около $8B на конец 2020-го).

Но если у самого Амазона самая большая по обороту товарная категория — это электроника, то у Вайлдбериз это по-прежнему одежда и обувь. А что же главный авторитет России по электронике — Яндекс.Маркет? Он стал жертвой меняющихся стратегий: изначально зарабатывавший комиссию за переход, в 2016-м году сервис полностью перешел на перепродажу, что вызвало уход с него ушли многих крупных продавцов и недовольство клиентов. Затем в рамках заработавшей в 2017-м году в полную силу сделки со Сбербанком «Яндекс.Маркет» вернулся к старой модели, а флагманским маркетплейсом стал Беру.

Майское собрание акционеров Сбербанка, источник фото: vc.ru

«Мы хотим построить на базе «Яндекс.Маркета» российский Amazon, и очень надеюсь, что у нас все получится», — комментировал тогда глава Сбербанка Герман Греф.
Но в итоге в 2020-м году компании разошлись: Сбер купил долю в Рамблере (при этом через напрямую и через Мегафон владея наибольшим пакетов в Mail.ru), а Яндекс.Маркет стал наследником Беру и снова стал продавать товары от своего имени.
По деньгам Маркет сильно уступает Яндекс.Такси, который суммарно с Убером, Лавкой и Едой по итогам 2020-го года принес 31% всей выручки холдинга.

Главный фактор лидерства Wildberries, который отмечают участники отрасли — широкая сеть собственных офлайн-точек. Это очевидное для одежды и обуви решение стали копировать те же Озон и Яндекс.Маркет, ранее рассчитывавшие на постаматы и партнерские точки. Последние за брендирование пункта предлагают от 60000 рублей + материалы.

Но то, что Wildberries — лидер, не значит, что это — русский Amazon.
Мало того, что покрытие российских маркетплейсов по-прежнему очень далеко от 100%, так еще и реальных шагов к этому не предпринимается: лучшие условия на многие товары — по-прежнему вне маркетплейсов, попасть или удержаться на которых по-прежнему является тяжелой задачей для многих магазинов.
Пока же они вынуждены слышать советское «Вас много — а я одна!»

Так что если у нового игрока помимо трафика и логистических мощностей будет желание сделать работу с маркетплейсами удобной для магазинов — старых лидеров можно будет подвинуть, считает Сергей Рябов, руководивший сервисом автоматизации интернет-торговли Miiix.

7. Почему бетон оказался хорошей отраслью для В2В-маркетплейса

Мой опыт — это создание и руководство системой “М350”, которую с некоторой натяжкой (о чем речь ниже) можно назвать отраслевым маркетплейсом.

Можно было бы притвориться, что отрасль была выбрана в результате тщательного анализа, но на самом деле нужно признать, что с отраслью просто повезло, и это стало понятно только потом, когда мы пытались расшириться на соседние.

Так что же это за особенности такие?

• высокая стоимость товаров, как следствие — высокие комиссионные за покупку. Обычно это характерно для любого В2В-маркетплейса,
• стандартность товара. Бетон — он и в Африке бетон, в отличие от того же кирпича, которого характеризуют не только размеры и пустотность, но и стабильность цвета и фактуры от партии к партии, геометрия, наличие высолов и т.д.
  Выбрать кирпич становится той еще задачей,

Форма выбора кирпича из 2010-го года.

• высокая фрагментация на стороне предложения — бетонных заводов в одной только Москве около сотни, рынок непрозрачен. А вот в цементе, с которым часто путают бетон, заводов лишь пара десятков на всю Центральную Россию, много из которых принадлежит одному Евроцементу — рынок достаточно прозрачен для покупателя,
• перемещения покупателей с одной стройплощадки на другую постоянно создают новый спрос на бетон, который часто неудобно закрывать своими старыми знакомыми,
• высокая доля доставки в конечной стоимости бетона, что сильно ограничивает ареал конкурентоспособности каждого завода и мешает образованию сильных связей между поставщиками и покупателями. Это отличает бетон от других стройматериалов (ЖБИ, арматура и т.д.), где доля доставки низкая, а значит нужно реже искать новых поставщиков, потому что старые чаще конкурентоспособны на новых площадках.

Но не всё было так гладко.
Первую попытку обойти площадку не доверяющий никому и ждущий подвоха за каждым углом В2В-покупатель пытается сделать еще до первого заказа. А именно — стандартная тактика такого покупателя в том, чтобы узнать название завода и обратиться с заказом туда напрямую.
Его можно понять — при стоимости сделки в миллионы рублей даже 1% — это уже десятки тысяч, а значит игра стоит свеч.
Вот какие решения в связи с этим я принял в “М350”:

• не раскрывать названия заводов до момента, когда выставлен счёт/клиент отправлен на завод.
  На самом деле, эту же практику можно встретить и в В2С — в том же Airbnb, где никакие детали хозяина (адрес, телефон и т.д.) неизвестны до бронирования и списывания комиссии с гостя. Сервис оставляет вариант избежать комиссии хозяину — если после отмены бронирования гостем тот потом свяжется с хозяином напрямую. Но вот комиссия с гостя — не возвращается, тем самым убивая его мотив хитрить для пользы хозяина.

Название завода на карте не указано

• продолжать мониторить транзакции сложившихся и несложившихся клиентов после первой передачи информации о них на завод — иногда, несмотря на простой продукт, от знакомства до отгрузки проходит несколько месяцев.
  Это можно делать как получая акты сверок от завода, так и общаясь с постоянными клиентами по новым объектам и узнавая от них об обстановке на старых.
• отказываться от сотрудничества с хитрыми поставщиками, пытающимися обойти систему.
  Попытки обойти нас, конечно же, случались и со стороны заводов. Узнавали мы об этом от постоянных (чаще всего) клиентов, которые ценят наш сервис и сообщали об этом в порядке обратной связи о работе завода.
  Очевидно, что об успешных попытках мы ничего не знаем и они безусловно тоже были— но если после известных попыток исключать нерадивых поставщиков, с годами количество раскрытых попыток обхода площадки уменьшается, потому что остаются более проверенные и вызывающие доверие партнеры.

8. Перспективы появления новых маркетплейсов

Во многих отраслях (прежде всего, досках объявлений) ожидать новых лидеров не стоит: Craigslist, eBay за рубежом; Авто.ру и Avito в России существуют уже десятки лет, глубоко внедрились в привычку и стали игроками №1 в первую очередь в мозгу и речи покупателей, как Pampers среди подгузников и Xerox среди копиров.

Но нереализованные возможности, безусловно, остаются, и самые обширные обзоры на них можно найти на сайте венчурного фонда NFX. Основанный бывшим руководителем Trulia (маркетплейс по недвижимости), фонд специализируется на бизнесах с сетевыми эффектами и выделяет перспективы в таких нишах:

• Enterprise Gateway Marketplaces, то есть маркетплейсы, нацеленные на крупные организации и помогающие им с выбором поставщиков. Примеры: Candex и Olive,
• Трехсторонние Media Marketplaces с рекламодателями, зрителями и производителями контента,
• Labor Marketplaces, где новые игроки имеют перспективы не перебить, но эффективно дополнять старых за счет учета происходящих на рынке труда изменений (примеры: Incredible Health, Workrise и Smith.ai). Здесь с NFX согласен и фонд Andreessen Horowitz, который видит в перестроении рынка лицензируемых сервисных работ следующий виток эволюции маркетплейсов.
• Fintech-Enabled Marketplaces, где новые возможности открываются благодаря встраиванию в площадку финансовых сервисов (пример: Fair.com, Stoovo)
• Рыночные сети или Market Networks, сочетающие в себе черты социальных сетей и маркетплейсов (примеры: HoneyBook, AngelList, Houzz). По мнению NfX — это самая перспективная категория: “в будущем почти все независимые профессионалы будут работать через рыночные сети своих отраслей”.

Источник: NfX.com

Превратить даже вставший на ноги маркетплейс в рыночную сеть — задача проблематичная, и в “М350” с этим справиться не удалось, хотя перспектива была очевидной с первого года работы компании: если выстраиваешь хорошие отношения с продавцами, профессионально занимаясь экономией на закупках для покупателей — почему бы не помогать экономить и продавцам тоже? На практике этому помешали 3 главные проблемы:

• стабильное местоположение — в отличие от стройплощадок, заводы редко куда-либо переезжают, а значит все отношения по снабжению всегда долгосрочны,
• инерция и знание “слишком многого”: все продавцы по своему опыту знают, что маркетплейс зарабатывает на сделках. Поэтому когда выходишь с предложением о снижении затрат на материалы для производства — оно используется для выбивания скидок из текущего поставщика шантажом прекращения поставок, которые те должны если не перебить, то хотя бы повторить с учетом наличия заработка маркетплейса в цене альтернативного предложения.
• диверсификация — продавцы, зависимые от маркетплейса на стороне продажи, не хотели быть зависимы еще и на стороне покупки, причем с существенно большими объемами. Это покупателей у завода могут быть сотни, а поставщиков — всего несколько.

Помимо перспективных трендов фонд NFX выделил сервис для оценки перспективности маркетплейсов по 23 критериям The NFX Marketplace Scorecard, который полезен всем, кто задумывается как о создании нового маркетплейса, так и о рычагах роста для существующего.

Об авторе: Павел Носиков, соучредитель и бывший руководитель маркетплейса по бетону “М350”.